把这类因素纳入运营计划或许很有吸引力，但一旦未能达成里程碑，依赖关系就会引发问题。如果招聘那两名工程师花了很长时间，就可能面临新功能开发截止日期的风险。因此，运营计划可以乐观，但也必须务实。要给自己留有余地，以便在情况变化时调整方向，同时别忘了相应地调整后续时间线。
2、不要试图一次性做太多事情。创始人往往对业务有很多想法，但时间和资源是有限的，同时追求所有想法会加剧资金消耗，分散团队精力。
相反，要战略性地安排各项活动的顺序。也就是说，思考不同的机会和能力如何能为其他机会和能力创造条件。或许推出某款产品能带来新用户，进而让你有机会利用这些用户；或许投资某项技术能开拓新的收入来源。要考虑如何合理安排企业活动的优先级，以及如何相应地分配时间和资源。
当然，现实往往比计划复杂。作为创始人，你最了解与产品相关的一系列机会。你很容易想抓住多个机会，部分原因是你能看到每个机会背后的巨大市场，还因为核心产品的表现可能未达预期或进展缓慢，所以你想为自己开辟多条成功路径。但残酷的现实是，小团队通常只能把一件事做得非常出色。分散注意力看似诱人，却往往会导致最重要的事情执行不到位。
要评估企业的专注度，可以问自己两个问题：企业当前的首要任务是什么？员工把大部分时间花在了什么上面？如果答案不一致，可能就存在问题。
3、企业需要可衡量的成功指标。即便你的运营计划再出色，除非能监控企业的运营状况，否则整个计划都可能沦为空谈。为什么？因为如果你不知道如何衡量成功，也就无法衡量（甚至意识不到）失败，这意味着你将难以应对挑战和挫折。衡量指标不必复杂，即便用红 / 黄 / 绿状态指示器也能奏效，但你必须有衡量指标。
记住：你所激励的东西会驱动人们的行为。要慎重考虑你的衡量指标是否能为企业带来最佳结果。举个简单的例子，你或许应该将人们的激励与他们产生的成果挂钩，而不只是看他们工作了多少小时。
预算相关要点预算是任何运营计划的关键组成部分，运营计划必须回答 「这一切需要多少成本？」 这个问题，因此创始人都应该了解一些预算技巧。
大多数企业的大部分支出都用在员工身上。情况并非总是如此，但这是一个很有用的经验法则，尤其是因为创始人有时会低估新增员工的综合成本。不仅要考虑工资、福利和工资税，还要考虑硬件、软件、许可证、差旅费以及员工所需的其他一切费用。许多支出都与员工数量直接相关，因此在制定预算时要以此为依据进行建模。
与此相关的一点是，不要忘记像规划现金一样规划股权。股权管理本身可以单独写一篇文章，但在制定招聘计划时，你也要为打算授予的相关股权做预算。如果你的项目向员工发放代币，同样的原则也适用。总之，拥有一套全面且明确的薪酬理念至关重要。早期犯下的错误往往会不断放大。