当时投行像家庭作坊般运作，几乎不承担风险。资产负债表的扩张是从 1976 年后才开始的。
入职交易层的第一个月，我就确信自己能胜任这份工作。培训结束后，公司派我加入仅有三个人的抵押贷款及担保部门，这让我倍感振奋。
（二）Larry 的创业历程Leon Kalvaria：早期证券化实践的经历，让您对金融和风险产生了哪些根本性的新认知？
Larry Fink：真正改变华尔街的是个人电脑。在此之前只有门罗计算器或 HP-12C 这类工具。1983 年抵押贷款部门配备了几台电脑，以如今标准看虽简陋，却让我们能重新思考如何整合抵押贷款池并计算其现金流特性。
通过处理实时数据重组现金流开启了证券化进程。当时许多计算仍靠手工完成，但利率互换等衍生品领域正因交易层技术应用而诞生。华尔街由此彻底改变。
贝莱德创立的重要契机是卖方技术始终领先买方。
Leon Kalvaria：你学到的最意想不到的教训是什么？从中你获得了哪些见解，可能塑造了你后来在贝莱德的领导力？
Larry Fink：谈谈我的职业轨迹吧，27 岁成为最年轻董事总经理，31 岁进入公司执委会，34 岁时却因自负变得令人难以忍受。
当时团队至上的理念仅适用于盈利时期，84-85 年我们成为公司最盈利部门，甚至创下季度纪录，但 86 年第二季度突然亏损 1 亿美元。这暴露出问题本质：盈利时被捧为英雄，亏损时 80% 的人不再支持，所谓的团队精神彻底崩塌。
我学到两个深刻教训：一是自认为拥有顶尖团队和市场认知，却未随市场进化思维；二是与所罗门兄弟竞争时，被争夺市场份额的野心蒙蔽。Lou 早我一年因同类错误被解雇，我却未引以为戒。
我始终无法原谅公司盲目追加资本时，我未强力阻止；我们缺乏风险管理工具，却承担了无人知晓的风险。这段失败经历，最终成为滋养贝莱德成长的土壤。
Leon Kalvaria：是什么让您在普遍质疑与个人挫折的双重压力下，仍坚信创业能够成功？
Larry Fink：那段经历确实让我失去不少自信。尽管花了一年半才重整事业，期间收到多家华尔街公司的合伙人邀约，但总觉得不适合重复走老路。于是开始研究转向买方市场的可能性。
当时有两个重要客户愿意出资助我创业，但我独自创业信心不足，于是主动联系 Steve Schwarzman。第一波士顿曾为黑石募集首期基金（规模约 5.45 亿美元），而凭借我们与储蓄机构的关系，我协助完成了部分募资。
通过 Bruce Wasserstein 的介绍，我结识了 Steve 和 Pete。他们对我提出的构想很感兴趣，事实上，Steve 比我自己更相信我，最终我成为黑石第四位合伙人。
辞职后那个周末，我在家举办开放日，约 60-70 人到场探讨我的新计划。我直接告诉部分人：「我离开后，你们反而能发展得更好。」当时公司经历了解体，有人离开有人留下，但这种坦诚为各方找到了更合适的道路。