哦，让事情更加复杂的是，我们旗下还拥有并运营着另外三家公司。
这就是深渊之底。当时我收到的最佳建议是：「别逞英雄。」 这话出自我们的一位投资人。他一针见血地指出，企业家的通病就是以为自己能靠小聪明解决任何问题。但上述所有困境意味着，无论我们构想出多么天马行空的自救方案，都会因无法招募人才或做出重大决策而寸步难行。即便是英雄级别的执行力，也随时可能被任何一个投资人釜底抽薪。
05 爬出「洞」的唯一方法：实现盈利和资本重组我们最终没有弹尽粮绝，没有被卖给私募股权公司，也没有申请破产清算。恰恰相反，自 2024 年 8 月起，Medium 实现了盈利。
我们还成功地与债权人重新谈判了贷款，彻底消除了清算优先权，将我们的公司治理结构简化为一个投资人批次，出售了两家收购来的公司，并关闭了第三家。
如今回顾这一切，感觉我们完成了一项异常艰巨的任务。由于内容质量问题，我们不能简单地削减成本。因为如果只这样做，我们固然能盈利，但卖的却是让自己都感到羞耻的内容。这或许是商业上的成功，但在我们看来，却是使命的失败和生命的浪费。
所以我们必须保留足够的团队来进行质量创新（如上所述），但同时，我们也必须大刀阔斧地削减成本、找到增长路径，并与投资人进行重新谈判。
团队的表现非常出色。我想，我做得也还不错。在加入 Medium 之前，我有 15 年执掌小型公司的 CEO 经验，我一直将实现自己创办公司的盈利视为一种职业骄傲。我始终认为，这才是企业家精神的真谛。
但我确实有两个「超能力」。其一，运营小公司的经历让我有机会洞悉公司运转的每一个环节，通常因为很多事都得我亲力亲为。其二，在社交媒体平台领域，恐怕再也找不到比我更「骨灰级」的 Medium 超级用户了。我几乎以所有可能的身份深度使用过这个平台：从业余写手，到意见领袖，到利用平台推广业务，到每日更新的通讯作者，再到在这里创建了三个最大的出版物。Medium 将近 2% 的页面浏览量都来自我的出版物和文章。
06 实现盈利：增加订阅会员数、降低成本、精简团队要实现投资者重组，需要一个微妙的时机：公司必须看起来好到值得拯救，但又不能好到让投资人有其他选择。
因此，在着手解决内容质量的同时，我们首先着手解决财务问题。这是一个谁都懂的基本财务风险：我们入不敷出，银行账户的余额逐月减少，最终只会走向资金耗尽、破产倒闭。
我们最终填平的鸿沟，是从 2022 年 7 月每月 260 万美元的亏损，到 2024 年 8 月实现 7000 美元的盈利。从那以后，我们便一直保持着盈利状态。我们将部分利润存作储备金以备不时之需，但主要还是将其全部再投资于改进 Medium 本身。